Ненавижу такие книги, как "Человеческий фактор" - они настолько великолепны, что закладки приходится ставить почти на каждой странице, и в итоге читалка начинает жутко тормозить, а интерес все возрастает. А после прочтения приходится несколько часов обрабатывать закладки.
Книга Peopleware - нестареющая классика. За тридцать лет в индустрии несколько сменилось несколько технологических поколений, а вот люди не поменялись ничуть. И, проблемы которые рассматривают авторы, все так же актуальны и сейчас.
Демарко и Листер рассматривают решающую роль команд в успешных проектах. Но, поскольку они не знают секрета построения идеальной команды, им приходится идти от противного: рассматриваются стопроцентные способы загубить Команду в зародыше. Рассматриваются признаки успешных команд и возможные катализаторы. Отдельно достается Методологиям (с заглавной буквы), которые обещают решить все проблемы и их адептам.
Дальше идут цитаты из закладок, разбитые по главам. Очень много букв.
Управление человеческим ресурсом
Есть две теории ценностей: испанская, о конечности ценностей и английская, о том, что ценность можно создавать при помощи изобретательности и технологии. В итоге, пока испанцы эксплуатировали индейцев, англичане провернули промышленную революцию. Руководители исповедующие испанкую систему ценностей, пытаются получить от сотрудника максимум за каждый оплаченный час, что в итоге выливается в неоплачиваемые сверхурочные. Такие руководители внушают насколько важна совершенно произвольно выбранная дата дедлайна, заставляя принести в жертву всё, чтобы уложиться в нереальные сроки.
Для такого руководителя в неделе всегда 40 часов вне зависимости от того, на что на самом деле потрачено это время. Сверхурочные как спринт, он имеет смысл только в конце дистанции, если заставить людей постоянно бежать, они они лишь потеряют уважение к руководители и компенсируют нагрузку снижением производительности.
Рано или поздно даже самые отъявленные трудоголики осознают, что большие ценности (семья, любовь, дом, молодость) принесены в жертву меньшим (работа). Это осознание наиболее разрушительно, переварив эту идею, человек навсегда перестает быть полезным проекту. Такой человек идет искать отмщения за глупую жертву, но он не пойдет к шефу спокойно и вдумчиво объяснять, что такое положение вещей должно измениться - он просто уйдет, еще один сгоревший на работе человек.
Испанских теоретиков не интересуют реальные сроки, им необходимо, чтобы люди в проекте находились под давлением. Очень сложно избежать соблазна надавить на людей, чтобы повысить интенсивность, закрыв глаза на снижение эффективности и текучку кадров. Необходимо помнить непреложную истину: под давлением люди работают не лучше, а всего лишь быстрее.
Когда расписание проекта совершенно необоснованно и нереалистично, и притом никакой объём сверхурочных не позволяет уложиться в сроки, команда, работающая над проектом, начинает испытывать злость и отчаяние… боевой дух падает до предела. Положительный эффект вероятен, только если время и правомерность очевидны.
Есть семь ложных надежд в разработке программного обеспечения, порождаемые простыми технологическими способами нерешения проблем:
- Существует ещё не изученный новый трюк, который поднимет производительность до небес.
- Другие руководители умудряются получить прирост производительности в сто, двести и даже более процентов
- Технологии развиваются с такой скоростью, что невозможно за всем успевать
- Смена языка даст гигантские преимущества.
- Из-за отставания следует немедленно удвоить производительность.
- Все уже автоматизировано; не пора ли напрочь автоматизировать персонал, разрабатывающий программное обеспечение?
- Люди будут лучше работать, если как следует на них надавить.
Офисная среда
Эффект Харлан Миллз гласит: лучшие рабоьники накапливаются в одной организации, в то время как в других собираются худшие. При этом люди из лучших организаций примерно в 11 раз производительнее худших. Именно корпоративная культура противодействует привлечению лучших, либо мешает им эффективно работать.
Интермедия
Во многих организациях принята традиционна модель исчисления времени, когда сотрудник заполняет журнал потраченного времени. Предполагается, что объем работы соразмерен оплаченным часам. При этом не делается различия между часами, потраченными на раздражение и осмысленную деятельность в потоке. Это лишь побуждает работников следить, чтобы общее количество потраченных часов более-менее соответствовало затраченному времени вне зависимости от объема сверхурочных или недоработок. Эти часы эквиваленты ответу "Здесь" на перекличке, но, чтобы оценивать производительность эти записи слишком ущербны, чтобы оказаться полезными.
Если на вхождение в поток требуется 15 минут, то пятиминутное отвлечение будет стоить в итоге 20 минут. Час в потоке дает результаты, а десять пятиминуток, чередуемые перерывами делают целый день безрезультатным. Чтобы оценить реальный объем работы, необходимо исключить чувство вины за слишком малый объем реальной работы и уж ни в коем случа не передавать эти данные в отдел финансов. Если люди будут ценить время в потоке, то они начнут защищать его посягательств.
Людей не обчень заботит внешний вид помещения: если обстановка не угнетает, то её можно игнорировать. Если пытаться создать обстановку, которую легко игнорировать, то нет смысла тратить на неё много денег. Есть гораздо более вазные аспекты рабочего места: шум, уединенность, площадь рабочего стола. Слишком часто функциональность пространства подменяется его внешним видом. Того, кто в поте лица трудится, чтобы сдать вовремя качественный продукт мало интересует внешний вид. Офисное пространство, способствующее продуктивной работе не символ престижа а необходимость. Эта необходимость оплачивается либо сразу, либо потом потерей производительности.
Одним из способов защитить свой поток, являются наушники с музыкой. Этот способ налагает коварный творческий штраф, поскольку его эффект незаметен. Многие повседневные задачи, выполняемые профессионалами, обсчитываются в левом полушарии. Область отвечающая за музыку находится в правом и не сильно мешает рутине. Но не все задачи могут выполнятся в левом. Творческое озарение позволяющее отыскать путь, сокращающий часы и недели работы может родиться только в правом полушарии. Если оно занято прослушиванием фортепианного концерта, то озарения не случится.
Секрет уютного рабочего места несложен: за спиной у вас должна быть стена, перед вами не должно быть стены ближе 2.5 метров, вы не должны слышать звуки существенно отличающиеся от производимых вами, рабочее место должно быть достаточно изолированным, чтобы блокировать все нежелательные звуки, люди вокруг занятые той же задачей помогут лучше сосредоточиться, рабочее место должно позволять обращать взгляд в разные стороны.
Помещение должно быть разделено на несколько зон повыщающейся уединенности: у входа зона принадлежащая всей группе, в глубине места для работы в одиночестве. В центре - место группового взаимодействия с достаточным количеством сидячих мест, доски для объявлений и схем. В идеале присутствует и общая столовая. Без совместного приема пищи никакая группа не может держаться вместе.
Подходящие люди
Результат любого предприятия скорее зависит от того, кто делает работу, а не от того как она делается. Большинство теорий управления фокусируются на роли руководителя, как главного стратега и не уделяют внимания на поиск и сохранение нужных людей. Такие теории учат, что нет необходимости считаться с личностями и талантами, а результат всецело зависит от решений, где и когда расставить безликие пешки. Авторы предлагают иной подход:
- Найдите подходящих людей
- Сделайте так, чтобы они были счастливы и не хотели уходить
- Дайте им волю
Средние показатели текучки лежат между 30% и 80% в год. Это средний срок работы от 15 до 36 месяцев. Стоимость найма нового сотрудника включает в себя две месячные зарплаты агенту, три месяца на выход в нормальную производительность (поначалу его производительность будет отрицательной, с учетом отвлечения коллег). Это примерно 20% затрат на сотрудника, который уйдет через два года. Помимо явных затрат, есть еще и скрытые: в компаниях с большой текучкой люди склонны к деструктивным рассуждениям, поскольку не планируют долго задерживаться на своих местах. В таких организациях никому не интересны долгосрочные планы. Единственный способ сохранить людей при большой текучке - быстро их повышать, что приводит к высокой и узкой иерархии: 15 процентов работников и 85% руководящего состава, а с учетом разницы в зарплатах, на реальную работу выделяются считанные проценты. Именно поздние и медленные повышения один из признаков благополучной компании, в компаниях с низкой текучкой повышение до руководителя возможно только после десяти лет. Это приводит к низкой и плоской иерархии.
Большая текучка порождает еще большую текучку:
- По коллегам не скажешь, что они относятся к работе, как к чему-то постоянному
- Ощущение ненужности: руководство считает своих подчиненных взаимозаменяемыми частями. Текучка высока, следовательно незаменимых нет.
- Отсутствие чувства верности, кто может быть предан организации, считающей своих сотрудников запчастями
У компаний с низкой текучкой есть обна общая черта - переподготовка. Не смотря на то, что переподготовка не самый дешевый способ заполнить вакансию, именно она создает настроение постоянства, которое снижает текучку и усиливает дух сообщества.
Автоматизация работы делает систему детерменированной, но лишает её возможности к самоизлечению. Механизм начинает работать только в рамках заложенных программ. Бизнес-правила должны предусматривать высокую степень адхократии, поскольку детерменизм нуждается в постоянном обслуживании. Источник способности недетерменированных систем самоизлечиваться лежит в людях, которые знакомы с основополагающими целями. Когда возникает новая ситуация, люди, руководствуясь этими целями, смогут найти бесплатное, быстрое и элегантное решение, в то время как детерменированная система застопорится и будте ждать техников, которые внесут новый сценарий работы.
Если люди недостаточно умны чтобы сделать работу, никакая Методология в этом не поможет. Более того сделает хуже навязав
- Болото писанины. Объемная документация - часть проблемы, а не решения.
- Ограниченное число методов. Знание бесценно, поэтому мы будем его экономить, выбрав один стандартный подход
- Отсутствие ответственности. Если что-то пошло не так то виновата Методология, а не люди
- Потерю мотивации. Ничто не может уничтожить мотивацию настолько эффективно, как осознание факта, что руководство считает людей некомпетентными
Истинная цель всех Методологий - внести конвергенцию методов. Реальные преимущества наблюдаются, если люди делаю похожую работу похожими методами. Это позволяет быстрее осваивать новые продукты, начинать новые проекты, появляется возможность единообразно определять численные показатели для различный проектов и быстрее находить типичные ошибки. Методологии пытаются навязать конвергенцию посредством устава. Лучшими же способоами достигнуть конвергенции являются:
- Обучение, даже если дать людям базовый набор методов, они начнут его применять
- Инструменты, набор вспомогательных средств для моделирования, проектирования и реализации даст большую коныергенцию, чем устав
- Рецензирование, в командах где принято рецензировать результат коллегами, существует естественная склонность к конвергенции
