Первая часть
Создание продуктивных команд
Самыми ценными воспоминаниями о работе является опыт командного взаимодействия. Характер работы полностью меняется, когда группа становится одним целым. Вызов - инструмент такого объединения. Группы, получающие наибольшее удовлетворение, работающие на пределе своих возможностей не мыслимы без командного взаимодействия, благодаря которому люде терпят всё, выкладываются на полную катушку и преодолевают чудовищные трудности.Как только начинается кристаллизация команды, вероятность успеха очень возрастает. Такой команде не нужно управление в традиционном смысле и уж тем более не нужны дополнительные стимулы - команда обладает собственным импульсом. Команды по природе своей склонны формироваться вокруг общих целей. Даже если участники имели собственные цели, то в процессе кристаллизации каждый поверил в общую цель.
Кристализзовавшиеся команды обычно сопровождает чувство индивидуальности. У товарищей по команде появляются внутренние шутки, они начинают ощущать чувство илитарности и проявлять смелость достойную спецназа, что не может не раздражать людей, не входящих в группу. Неизбежно появляется чувство владения продуктом и гордость, что их имена написаны в списке авторов. Каждый участник получает удовольствие, готов к критике со стороны коллег, общение проходит легко, уеренно и тепло. В таких командах царит процветание.
Клика и команда имеют разные коннотации, при одном денотате. Разница как между сквозняком и бризом - оба означают прохладный ветер. Неуверенные руководители могут боятся сплоченных команд и употребляют термин клика. Чем больше неуверенность, тем страшнее. Часто причиной этого является то, что руководитель не является членом команды. Его связь с командой слабее, чем с компанией, а связи внутри группы теснее, чем группы с компанией. Самым большим страхом такого руководителя является то, что группа целиком уйдет и отдаст свою энергию и энтузиазм конкуренту. Гораздо спокойнее руководить однообразными пластиковыми людьми, идентичными, взаимозаменяемыми, не имеющими внутрикомандных химических связей. Кристаллизованная команда может быть дерзкой, самодостаточной, замкнутой, может вызывать раздражение, но она делает для достижение целей, поставленных руководством, больше, чем любая комбинация взаимозаменяемых частей.
Авторы попытались найти неколько способов кристаллизловать команду, но сдались. Неверной оказалась идея, что команды можно заставить кристаллизоваться. Можно стимулировать повышение вероятности этого события, но невозможно найти универстальный катализатор. Процесс слишком хрупок, чтобы им управлять. Вместо того, чтобы искать катализаторы, авторы решили рассмотреть способы убить этот процесс на корню:
- Оборонительная позиция руководства. Нельзя защититься от некомпетентности своих людей. Если ваши сотрудники не подходят для работы - провал обеспечен. Но главной ошибкой является недоверие к людям. Любая защитная мера на достижение усеха в обход команды лишь усугубит положение. Единственная свобода, которая имеет смысл - свобода поступать так, как не поступил бы руководитель. В более широком смысле - право поступать верно не имеет значения, свободу дает лишь право на ошибку. Самые очевидные ошибку руководителя - навязывание методологий (сотрудники слишком тупы, чтобы создавать системы без методологий) и вмешательство в технические вопросы.
- Бюрократия. На бумажную работу в среднем тратится 30% времени разработки продукта. Скорее всего это признак оборонительного менеджмента. Формированию команды мешает именно бюрократия. Команды вормируются вокруг какой-то цели, которая может быть любой, но она должна существовать. И должно существовать свидетельство веры руководства в эту цель. Недостаточно сказать людям, что цель очень важна и пожтому они должны тратить 30% времени на перекладывание бумажек, которое не совместимо с работой в режиме спецназа.
- Физическое разделение. Команда должна находиться в одном месте.
- Дробление рабочего времени. Участники команды должны заниматься одним и только одним проектом.
- Снижение качества продукта. Завышение требований как правило резко сказывается на снижении качества продукта. Коллеги создающие низкопробный продукт не хотят смотреть друг другу в глаза.
- Идиотские сроки сдачи. Иногда жесткие сроки могут стать для команды вызовом. Но идиотские сроки таковым не станут никогда. Когда все понимают, что срок недостижим, то становится недостижим и успех.
- Насаждение клик. Многие комании не предпринимают шагов, чтобы сохранить сработавшиеся команды после завершения проекта. Причиной этого может быть не только неуверенность руководства, но и неосознание ценности команд. На уровне руководства отсутствует такое понятие как кристаллизация, чколько бы не говорили про команды руководителей.
Отличные руководители стараются уважать автономию сотрудников, однажды предоставив её. Они понимают, что неудача сотрудника может иметь для них неудачные последствия, и порой приходится предодолевать последствия этой неудачи, даже если бы они сами никогда не совершили эту ошибку, если бы работали, а не руководили. Руокодитель сделал всё возможное, чтобы найти подходящего человека на эту работу и нет смысла менять решение задним числом. Отношения открытого кимоно являются полной противоположностью оборонительной позиции: не пытаться защититься от человека, которых поставили в доверенное положение. Если не доверять сотрудникам автономную деятельность, то они бесполезны. Осознание того, что руководитель поставил часть своей репутации в зависимость от действий подчиненного опьяняет и пугает, но позволяет проявить лучшие качества в каждом. Позиция открытого кимоно дает наилучшие шансы команде на кристаллизацию. У команды появляется идея вокруг которой можно сформироваться: они не просто елают работу, они обеспечивают вознаграждение за возложенное доверие.
Лучший способ увеличить шансы на успех команды - не мешать ей работать. Любая задача, которую можно выполнить в автономном режиме - отличная возможность не мешаться. Такое поведение может стоить руководителю очков в глаза вышестоящего руководства. Что еслилюди будут бездельничать? Ответ прост: это будет ясно по продукту, с которым они вернутся. Люди узнаются по делам: если продукт будет продуманны йи качественный, то они работали, иначе нет. Визуальное наблюдение смешно для сотрудников проекта по разработке, наблюдение - это для заключенных.
Лучшие из начальников умеют рисковать, причем делают это вместе со своими людьми. Такой руководитель всё равно руководит, дает указания и имеет собственно мнение, но делают они это лишь давая волю естественному авторитету. Между превосходным ремесленником и подмастерьем существует связь естественного авторитетного характера: мастер знает как делать работу а ученик нет - подчинение такому авторитету не роняет ничьего достоинства, не исключает инициативу и не мешает установлению связей с коллегами. Неуверенность, требующая повиновения - полная противоположность естественному авторитету: я из другой кастыи принадлежу к классу мыслящих, вы наняты, чтобы выполнять мои решения. В лучших организациях естественный авторите работает во всех направлениях.
Элементы стратегии процветающих организаций:
- Возведение качества в ранг культа
- Многочисленные промежуточные финиши, приносящие удовлетворение. Перспектива работы годами без единого удовлетворительного успеха деморализует команду. Для успешной команды важно совместно достигать успеха и полюбить это чувство. Это механизм накопления движущей силы для команды.
- Внушение чувства элитарности. Элитарные команды выводят из равновесия многих руководителей. Элитарность команды угрожает не управляемости, но власти руководства. Выбор между производительными, ориентированными на достижение целей командами и более управляемыми проводит черту между великими руководителями и посредственными. Средний руководитель слишком неуверен, чтобы отказаться о атрибутики руководства. Великий руководитель знает, что людей нельзя контролировать разумными способами и сущность успешного руководства в задании направления и разогрев команды, чтобы ничто не могло помешать успеху, даже он сам. Кристаллизация команды делает её более производительно и ориентированной на достижение целей, но требует ослабления контроля. Руководители ощущающие угрозу со стороны элитарных команд, часто говорят, что это действует губительно на остальных людей. Если одни постоянно чувствуют себя побелителями, остальные автоматически становятся неудачниками. Но это не воздействие команэ - это воздействие их успеха.
- Допущение и поощрение неоднородности. Кристаллизации может способствовать разнородность людей: люди с физическими недостатками, студент, или прошедший переподготовку. Эта символическая неоднородность - сигнал, что допустимо не быть клоном и не вписываться в корпоративный шаблон пластикового человека.
- Сохранение и защита успешных команд
- Стратегические, а не тактические указания
Наследие Peopleware
Во втором издании авторы не стали переписывать книгу, а дописали главу, которая стала работой над ошибками.Кристализовавшуюся команду можно развалить неединообразной политикой применения сверхурочных, особенно если переработки затягиваются: если один из участников команды не может себе позволить переработки по любым причинам, это гарантирует накопление напряженности. Наличие сверхурочных свидетельствуют против квалификации руководителя, и, зачастую, нужны не для того, чтобы успеть к сроку, а чтобы оградить себя от обвинений, когда работа не будет сделана.
Внутренняя конкуренция препятствует кристаллизации: если участникам команды сообщить, что на следующий год свои места сохранят только лучшие, то они не смогут успешно работать вместе. Одной из первых жертв внетренней конкуренции становится простой и эффективный процесс обучения коллегами друг друга. Типичными действиями, отравляющими команду являются:
- ежегодный пересмотр зарплаты и заслуг
- целеориентированное управление (MBO)
- восхваление определенных сотрудников за заслуги
- награды и бонусы, связанные с производительностью
- измерение производительности практически в любой форме
Побеждают организации, создающие продукты имеющие наибольшую ценность для клиентов. Если продукт не нужен, то организация проигрывает, даже если процесс создание очень эффективен. Процесс ничего не стоит, если применяется в проектах, не достойных существования. Когда модернизация (CMM) становится самоцелью, пугающие проекты откладываются на потом. К сожалению, именно пугающие проекты - вероятно, те самые, которые достойны существования. Проекты, приносящие реальную выгоду, неизменно связаны с реальными рисками. Возможно, что самый знаменитый своим провалом проект - тот что задержался на год, втрое превысил оценочную стоимость, с трудом проходит системные испытания и всё еще требует команду с дефибрилляторами, чтобы дышать, по прежнему остается лучшим из проектов за многие годы.
Есть альтернативная интерпретация CMM - зрелые компании в меньшей степени подвергают себя рисками. Достойные проекты - именно те, что понижают организацию на целый уровень. Возможно лишь эти проекты можно себе позволить.
В организация центр генерации идей и накопления знаний находится в центре корпоративной иерархии: вершина слишком занята стратегическим управлением, низ слишком ограничен, чтобы увидеть возможности, в любом случае отсутствуют необходимые полномочия - средний менеджмент. Когда в компании происходят сокрачения, зачастую они направлены именно на этот слой. Уменьшение расходов проиходит за счет потери способности компании к обучению.
Запланированные собрания являются ритуалом для утверждения иерархии. Есть гораздо более дешевые способы узнать положение дел. Настоящее собрание созывается, когда возникает необходимость в совместном обсуждении вопросов всеми собравшимися. Такое собрание почти всегда спонтанное. Из этого правила есть исключения: собрания на промежуточных финишах, приход новых людей в группу или, чтобы отметить хорошую работу команды - остальные церемониальные собрания лишь трата времени.
Люди нуждаются в общине, а в современном мире наибольшие шансы удовлетворить эту потребность именно на работе. Община не появляется сама собой, её необходимо создать.
