Эта и предыдущая книга воспринимались через призму прочитанных “Talent is overrated”, “Поток” и местами вступали в противоречие с прочитанным. Например, Кови постоянно твердит про врожденный талант, многие вещи напоминают потоковую деятельность. Очень много идет повтороений предудущей части книги и, как обычно, содержание минимум наполовину состоит из примеров, иллюстрирующих то, или иное высказывание.
Некоторые вещи в книге напоминают подпиливание краёв у пирамиды и попытки втиснуть шарик в квадратное отверстие. Например идея четырёх интеллектов у целостного человека: физическо-экономического, ментального (проблемы перевода, тот самый обычный интеллект), социально-эмоционального и духовного, которые решают 4 потребености: жить, любить, учиться и оставить наследие. В результате Кови вообще Всё пытается выразить через эти четыре аспекта. В любом случае, Кови признаёт, что одно и тоже явление можно по разному классифицировать и описывать своими терминами, но суть от этого не изменится.
Дальше идут наиболее интересные моменты копипастой или перефразированные для краткости. Видимо, придется пройтись в два-три прохода и оставить только наиболее интересные вещи. Потому как получилось слишком много. Автор построил иерархическую модель и использовал обход в ширину, поэтому приведенные цитаты в основнои из первой половины книги. Вторая часть углубение и усугубление.
Кови сходу ошарашивает результатами тестирования различных компаний на определение коэффицента эффективности и дальше перекладывает это на футбольную команду: только четверо из одиннадцати игроков знают, какие ворота на поле — их собственные; только двое из одиннадцати хотят победы; только двое из одиннадцати знают свое место на поле и имеют точное представление о том, что нужно делать; все, за исключением двух игроков, так или иначе состязаются с членами своей собственной команды, а не с соперниками.
Сквозь всю книгу проходит тема “Обретите голос и вдохновите других на его обретение”. Голосом автор называет личную значимость, находящуюся на пересечении талантов, энтузиазма, потребности и совести. Обрести голос можно осознав своё предназначение, занимаясь любимым делом, которое питает энтузиазм, решением великой потребности в окружающим мире к удовлетворению которой подталкивает совесть. Обретая голос человек осознаёт свою миссию в этом мире.
Автор издалека заходит на историю развития производства: от охоты, сельского хозяйства, индустрии, интеллекта к мудрости - при переходе между эпохами происходил стократный рост возможностей. Невозможно контроллировать работников новой эпохи средствами старой. Механический микроконтроль индустриальной эпохи просто не работает на работниках интеллектуального труда. У многих организаций, испытывающих трудности, развилась функциональная слепота в отношении своих собственных недостатков. Они страдают не оттого, что не могут решить свои проблемы, а оттого, что не видят их.
В зависимости от отношения к людям, может проявляться 6 уровней ответной реакции: протест или уход с работы, деструктивное подчинение, охотное согласие, дружественное сотрудничество, искренняя приверженность, творческий азарт. В первых трех уровнях ущемлен один из четырех аспектов, и применяется мотивация кнута и пряника (внешняя мотивация). Современная информационная эпоха диктует требования к эффективности и наличию творческой составляющей. Работник может находиться на трёх верхних уровнях, только если задействована внутренняя мотивация. В таких работниках уважают целостного человека на полноценной работе, с оплатой по-справедливости, хорошим обращением и чьи способности творчески используются, для служения человеческим потребностям на основе принципов.
Третья глава рассказывает про решение этой проблемы. Многоие знаменитые организации, продолжающие развиваться длительное время начинались с изменений запущенных одним человеком. Этот инициатор изменялся изнутри-наружу (обретение голоса). Характер, компетенция, инициатива и позитивная энергия вдохновляла и воодушевляла других (вдохновление других на обретение голоса). [Сильно напоминает пространство измененной реальности вокруг Стива Джобса.] Такие люди обладали чувством индивидуальности, раскрывали сильные стороны и таланты, использовали их для удовлетворения потребности и достижение результатов. Окружающие замечали это и наделяли таких людей полномочиями. В свою очередь люди брали на себя новые обязательства и вновь добивались результата. Все это закручивалось по восходящей спирали и в результате организация начинала ориентироваться на их видение.
Подобные люди просто не поддаются всем негативным, деморализующим и оскорбительным силам организации; эти силы не способны их сломить. Интересно, что их организации ничем не лучше большинства других. В той или иной степени хаос царит во всех организациях. Такие люди просто осознают, что ждать, пока их начальник или организация начнут изменяться, они не могут, — и становятся островком совершенства в море посредственности. А это заразительно.
У человека всегда имеются два пути:
1. Сложный: последовательное изменение изнутри-наружу, использование творческой силы, обретение голоса, вдохновление других на обретение голоса и величие, суть - реализация потенциала человека
2. Легкий: быстрое решение проблем снаружи-внутрь, применение культрной программы, утрата своего голоса и препятствование другим для его обретения, что приводит к посредственности и падению потенциала.
Если вы выбрали сложный путь, то обретение голоса сводится к:
1. распознанию своего голоса, используя четыре интеллекта
2. выражению своего голоса, культивируя высшие проявления четырех интеллектов: для ментального — видение; для физического — дисциплина; для эмоционального — страсть; для духовного — совесть. Они, кроме того, представляют собой важнейшие средства выражения нашего голоса.
Видение — это мысленный образ возможностей, которые заложены в людях, проектах, делах и предприятиях. Оно возникает в результате объединения потребностей с возможностями на уровне интеллекта. Если у людей нет видения тех или иных проблем, если они не заботятся о развитии созидательной способности своего интеллекта, они поддаются свойственной человеку тенденции к виктимизму.
Дисциплина необходима для воплощения видения в реальность. Она помогает справляться со сложными, прагматичными, жестокими проявлениями реальности и совершать действия, без которых невозможно добиться желаемого. Дисциплина возникает благодаря объединению видения с приверженностью определенной идее. Противоположностью дисциплины и приверженности является потворство желаниям — принесение в жертву самого главного в жизни ради наслаждения или сиюминутного удовольствия.
Страсть — это пыл, желание, сила убеждения и энергия, помогающая поддерживать дисциплину для достижения видения. Страсть появляется тогда, когда потребность пересекается с уникальным талантом человека. Если кому-то не достает страсти, вытекающей из обретения и использования голоса для служения высоким целям, этот пробел заполняется неуверенностью и пустой болтовней тысяч голосов, приводящих в действие социальное зеркало. В личных и деловых взаимоотношениях страсть включает в себя сочувствие.
Совесть — это внутреннее нравственное ощущение того, что хорошо, а что плохо, подталкивающее нас к обретению смысла и внесению вклада в окружающий мир. Она служит направляющей силой видения, дисциплины и страсти и противопоставляется жизни, в которой преобладающее влияние имеет эго.
Как развить 4 интеллекта:
1. Для тела — исходите из того, что вы перенесли инфаркт; теперь приводите свой образ жизни в соответствие с этим.
2. Для разума — исходите из того, что в сфере вашей деятельности период расцвета перед спадом составляет два года; теперь готовьтесь соответствующим образом.
3. Для сердца — исходите из того, что другие могут услышать все, что вы о них говорите; теперь говорите.
4. Для духа — исходите из того, что каждый квартал вы приходите на индивидуальный прием к своему Создателю; теперь живите соответственно.
В органициях могут существовать четыре хронические проблемы связанные с проблемами в одном из четырех аспектов.
Если в организациях проблемы с духом или совестью, то это приводит к потере доверия между сотрудниками. Эти проблемы в острой форме проявляются через клевету, внутренние распри, виктимизм, оборонительное поведение, утаивание информации, настороженное общение.
Если пренебрегать умом, то у сотрудников не будет видения и системы ценностей. В результате действия, руководствующиеся тайными планами, политические игры.
Если пренебрегать телом (внутренними системами и процессами), то это приведет к несогласованности и отсутствию дисциплины. Здравый смысл будут заменять правила, бюрократия, иерархия - протезы доверия. Любые попытки заикнуться о людях или развитии лидерства будут рассматриваться как слабость, бестактность, прожектерство, бесполезная трата времени и средств. Потребность в усилении управления и контроля будет становиться все более очевидной, что породит созависимое состояние «жду, пока скажут», среди подавляющего большинства сотрудников.
Для так называемых формальных лидеров это станет дополнительным доказательством того, что никакие дела не сдвинутся с места, если не начать применять метод «кнута и пряника», мотивировать, контролировать, а при необходимости даже прибегнуть к жестким мерам — пассивность оправдывает внешние мотивацию и контроль, которые, в свою очередь, оправдывают еще большую пассивность. Управление людьми (или контроль над ними) никогда не сможет вдохновить их на выполнение работы и внесение вклада в общее дело с максимальной отдачей, как это способен сделать их истинный голос или страсть. Такие вещи делаются добровольно.
Если пренебрегать сердцем, у сотрудников организации отсутствует энтузиазм, эмоциональная связь с целями или выполняемой работой, внутренний добровольный настрой или приверженность общим целям? Возникает безучастность. Вся культура организации приходит в беспорядок. В этой ситуации немудрено столкнуться с такими явлениями, как подработки, мечтательность, скука, бегство от действительности, гнев, страх, апатия и деструктивное подчинение.
На эти четыре проблемы индустриальная эпоха реагирует так: начальник знает лучше всех, не задумывайтесь о будущем, работникам доверять нельзя, необходимо создавать системы, обеспечивающие эффективное выполнение работы. Порочная программа “начальник-правила-производительность-контроль” может быть исправлена. В случае низкого доверия необходимо направить усилия на создание образца для подражания с точки зрения добросовестности, чтобы заслужить доверие. Для формирования общего видения или системы ценностей в случае их отсутствия необходимо сфокусироваться на роли штурмана. Для решения проблемы рассогласованности необходим настройщик — структур, систем и процессов, чтобы поощрять и настраивать людей и культуру организации в соответствии с ее видением и ценностями. В случае безынициативности необходим вдохновитель, чтобы мобилизовать ресурсы отдельных людей и рабочих групп на уровне проекта или должностных функций.
Имеется Семь уровней инициативности — от «Жду, пока скажут» на самом нижнем уровне, через «Спрашиваю», «Даю рекомендации» и «Я намерен», «Делаю и немедленно отчитываюсь» и «Делаю и периодически отчитываюсь» к непосредственно «Делаю», который находится в центре наших возможностей контролировать и оказывать влияние.
Победители, без шуток, обожают грязную работу. Почему? Потому что эта работа всегда дает им огромные возможности для развития. Никому до вас нет дела! Никто вас не контролирует! Вы предоставлены сами себе! Вы король! Вы можете пачкать руки, ошибаться, рисковать, творить чудеса! Наиболее распространенная жалоба тех, кто «не наделен полномочиями», сводится к тому, что им не хватает места, чтобы развернуться и сделать что-нибудь потрясающее. Моя неизменная реакция на подобные заявления: «Все это полная ерунда!»
На исполнение оказывает влияние множество факторов, однако в организации существует шесть основных движущих сил исполнения: ясность, приверженность, перевод на язык действий, создание возможностей, синергия и подотчетность. Следовательно, сбои в исполнении, как правило, возникают в результате неудач, связанных с одной или несколькими из этих шести движущих сил (назовем их пробелами в исполнении):
- ясность — сотрудники не имеют четкого представления о том, в чем заключаются цели или приоритеты их рабочей группы или организации;
- приверженность — сотрудники не связывают себя с этими целями;
- перевод на язык действий — сотрудники не знают, что лично им следует делать, чтобы помочь рабочей группе или организации достичь этих целей;
- создание возможностей — сотрудники не имеют в своем распоряжении должной структуры, систем или свободы выполнять свою работу как следует;
- синергия — сотрудники плохо находят между собой общий язык или у них не получается работать сообща;
- подотчетность — сотрудники регулярно не отчитываются друг перед другом.
Из главы про видение.
МИФ: Заявления о миссии и стратегические приоритеты разрабатываются теми, кто лучше всех все знает, т. е. людьми, занимающими руководящие должности. (Старая парадигма)
РЕАЛЬНОСТЬ: Заявления о миссии и стратегические приоритеты, впопыхах разработанные и объявленные теми, кто занимает руководящие должности, быстро забываются без вовлеченности сотрудников или сильного отождествления ими своих интересов с миссией и приоритетами; приверженности достичь невозможно. (Новая парадигма)
Из главы про вдохновение:
МИФ: Лучшая форма мотивации — метод «кнута и пряника». (Старая парадигма)
РЕАЛЬНОСТЬ: Мотивация с помощью «кнута и пряника» построена на психологии животных. У людей есть право выбора. Можно купить чье-то тело, но не сердце или ум. Можно купить чьи-то руки, но не дух. (Новая парадигма)
Отдельная глава посвящена поиску “третьей альтернативы”, для чего автор советует применять два принципа:
1. Готовы ли вы искать решение, которое лучше каждого отдельного варианта
2. Согласны ли вы принять правило: “Никто не может высказывать свое мнение до тех прор, пока не повторит точку зрения другого так, чтобы тот был удовлетворен, как его поняли”
