Beautiful Teams. Вдохновляющие и предостерегающие рассказы ветеранов тимлидинга
Долгая книга, приобретенная мной на распродаже от books.ru, которую я читал полтора месяца. 600 страниц, 31 история, среди авторов Тим О'Рейли, Гради Буч, Кори Доктороу, Стив Макконнелл. Каждая глава представлена в виде истории от одного лица, интервью или коллективного потока сознания, некторое читаются на одном дыхании, некоторые скучные. Эта книга напоминает "Хакеры. Герои компьютерной революции", только про менеджеров, руководителей, тимлидеров. Темы необычайно широки: марсианская программа и исследование дальнего космоса, военные технологии, Боинг 777, 9/11, бум доткомов, экономические кризисы, киноиндустрия, музыка, игры, Microsoft, Google,. Сами истории сгруппированы в 5 разделов: люди, цели, методы, препятствия и заключительный - музыка.
Очень часто идет разговор про правильное планирование, как минимум трижды в контексте Agile, хотя многие ошибочно считают, что это синоним "мы не планируем".
Дальше идут цитаты.
Цитаты
Глава 1. Лидерство
То есть один из принципов работы команды говорит о том, что создание искусственного дедлайна: «Ребята, у нас прессконференция в пять», – может быть очень мощным инструментом. Однако многие компании и люди неправильно им пользуются. Я видел ситуации, где менеджеры проектов врали своим подчиненным о сроках сдачи работы, пытаясь искусственно создать ощущение срочности. Это разрушает доверие.
Тим: Попробую это сформулировать. Любой, кто ездил на лошади, зна-
ет, что секрет успеха в том, чтобы лошадь думала, что она делает то, что хочет. Поэтому, мне кажется, когда люди чувствуют, что им диктуют, что нужно делать, сопротивление неизбежно. Но если им кажется, что это их собственное желание, они делают это не задумываясь. Две с половиной тысячи лет назад Лао Цзы сказал: когда людьми управляет лучший из руководителей, они говорят, что все сделали сами.
ет, что секрет успеха в том, чтобы лошадь думала, что она делает то, что хочет. Поэтому, мне кажется, когда люди чувствуют, что им диктуют, что нужно делать, сопротивление неизбежно. Но если им кажется, что это их собственное желание, они делают это не задумываясь. Две с половиной тысячи лет назад Лао Цзы сказал: когда людьми управляет лучший из руководителей, они говорят, что все сделали сами.
Часть 1. Люди
Иногда и мы впадали в обычное заблуждение о том, что специалисты с равной квалификацией могут быть взаимозаменяемы. Если вы считаете разработку ПО исключительно техническим процессом, очень легко начать рассматривать людей как ресурс, распределяемый на выполнение заданий, а их работу оценивать в человеко-часах; нетрудно прийти к заключению о том, что хорошие люди – лишь винтики в механизме, а их квалификация – качество, подлежащее измерению и улучшению при помощи сертифицирования, обучения и опыта работы.
Более того, самые важные для команды сотрудники далеко не всегда
лучшие в программировании. Это даже не руководители или лидеры
по натуре. Это те, кто умеет быть настоящим, – они просто делают свое дело и остаются собой в любой ситуации. Они прислушиваются к окружающим и понимают, что их мотивирует и что раздражает. Совсем не потому, что они прочли специальное пособие или прошли курс моти вационного лидерства. А потому, что они умеют быть внимательными к людям. Они не жалеют времени на то, чтобы все в коллективе научились общаться на одной частоте, причем не обязательно на уровне взаимной любезности или даже взаимопомощи, а на том уровне совместимости, который для них приемлем и действенен. Такие люди чувствуют ситуации, в которых совместная работа невозможна (вне зависимости от причины), и пытаются их исправить.
В командах все очень непросто. Они пронизаны эмоциональными свя-
зями между людьми, работающими на пределе умственного напряже-
ния над задачами, которые могут оказаться неразрешимыми. И когда
в такой ситуации у вас есть те, кто посреди этого хаоса остаются собой, готовы идти в огонь, прислушиваться к коллегам, вместе работать допоздна и преодолевать разочарования, то вы получаете отличную команду. Не обязательно идеальную, но эффективную и комфортную дляработы. Без таких взаимоотношений между людьми в коллективе работа остается лишь работой, а команда никогда не станет тем коллективом, о котором его сотрудники будут вспоминать до конца своей жизни.
лучшие в программировании. Это даже не руководители или лидеры
по натуре. Это те, кто умеет быть настоящим, – они просто делают свое дело и остаются собой в любой ситуации. Они прислушиваются к окружающим и понимают, что их мотивирует и что раздражает. Совсем не потому, что они прочли специальное пособие или прошли курс моти вационного лидерства. А потому, что они умеют быть внимательными к людям. Они не жалеют времени на то, чтобы все в коллективе научились общаться на одной частоте, причем не обязательно на уровне взаимной любезности или даже взаимопомощи, а на том уровне совместимости, который для них приемлем и действенен. Такие люди чувствуют ситуации, в которых совместная работа невозможна (вне зависимости от причины), и пытаются их исправить.
В командах все очень непросто. Они пронизаны эмоциональными свя-
зями между людьми, работающими на пределе умственного напряже-
ния над задачами, которые могут оказаться неразрешимыми. И когда
в такой ситуации у вас есть те, кто посреди этого хаоса остаются собой, готовы идти в огонь, прислушиваться к коллегам, вместе работать допоздна и преодолевать разочарования, то вы получаете отличную команду. Не обязательно идеальную, но эффективную и комфортную дляработы. Без таких взаимоотношений между людьми в коллективе работа остается лишь работой, а команда никогда не станет тем коллективом, о котором его сотрудники будут вспоминать до конца своей жизни.
Глава 2. Почему побеждают ужасные команды
Вопрос на засыпку: перед вами два кандидата на должность, один – про-
сто чудо с идеальным средним баллом в аттестате (4), а второй – возможно, очень умный, но с «выборочной мотивацией» и средним баллом в 2,7 (два высших балла и 4 оценки ниже среднего)2. Кого вы возьмете? При равных прочих мы все выбрали бы безупречного. За такого работника никто не уволит. Что может быть лучше, красивее идеальных оценок? Однако, если копнуть глубже, идеальные оценки часто означают идеальное умение следовать чьим-то правилам. Они не свидетельствуют об увлеченном, свободном, бесстрашном уме. Что еще важнее, команда, состоящая только из гениев с идеальным средним баллом, никогда не станет ужасной. Они не пойдут на большой риск, не совершат больших ошибок и, соответственно, им никогда не придется спасать друг друга из беды. Но без этих рисков, ошибок и взаимовыручки невозможно создать связи, основанные на глубоком личном доверии. Чтобы команда могла сотворить что-то прекрасное, ее путь не должен быть безупречен. Трагедия команд, состоящих из безупречных людей, в том, что они будут так отчаянно стараться сохранить свою безупречность, свои высшие баллы, что когда они столкнутся с прессингом серьезного проекта, их честолюбие разрушит команду. Красивые люди слишком боятся шрамов: у них не достанет воображения увидеть красоту этих шрамов.
сто чудо с идеальным средним баллом в аттестате (4), а второй – возможно, очень умный, но с «выборочной мотивацией» и средним баллом в 2,7 (два высших балла и 4 оценки ниже среднего)2. Кого вы возьмете? При равных прочих мы все выбрали бы безупречного. За такого работника никто не уволит. Что может быть лучше, красивее идеальных оценок? Однако, если копнуть глубже, идеальные оценки часто означают идеальное умение следовать чьим-то правилам. Они не свидетельствуют об увлеченном, свободном, бесстрашном уме. Что еще важнее, команда, состоящая только из гениев с идеальным средним баллом, никогда не станет ужасной. Они не пойдут на большой риск, не совершат больших ошибок и, соответственно, им никогда не придется спасать друг друга из беды. Но без этих рисков, ошибок и взаимовыручки невозможно создать связи, основанные на глубоком личном доверии. Чтобы команда могла сотворить что-то прекрасное, ее путь не должен быть безупречен. Трагедия команд, состоящих из безупречных людей, в том, что они будут так отчаянно стараться сохранить свою безупречность, свои высшие баллы, что когда они столкнутся с прессингом серьезного проекта, их честолюбие разрушит команду. Красивые люди слишком боятся шрамов: у них не достанет воображения увидеть красоту этих шрамов.
Глава 6. Как воодушевлять людей
Признак настоящей цели, которая заставляет думать: «Я хочу в этом участвовать»
Но если вы искренне желаете общаться с сотрудниками, попытаться
узнать их поближе – кто они такие и что для них важно, облегчить им
достижение цели или помочь определить цель, то они ответят на это
в геометрической прогрессии, поскольку все любят, чтобы к ним отно-
сились с заботой и участием. Это жизненно необходимо всем.
узнать их поближе – кто они такие и что для них важно, облегчить им
достижение цели или помочь определить цель, то они ответят на это
в геометрической прогрессии, поскольку все любят, чтобы к ним отно-
сились с заботой и участием. Это жизненно необходимо всем.
Кеоки: Так вот, если успех не бывает без риска, а риск означает возмож-
ность того, что случится что-то плохое, то если вы создаете среду, в которой риск сводится к нулю, то что еще сводится к нулю? Возможность успеха.
ность того, что случится что-то плохое, то если вы создаете среду, в которой риск сводится к нулю, то что еще сводится к нулю? Возможность успеха.
Глава 7. Музыкальную индустрию – в XXI век!
Не передать, сколько новых сотрудников MP3.com первый день или даже неделю ничего не понимали, потому что вокруг все двигалось слишком быстро. Однако затем происходило нечто поразительное и даже уникальное: они брались за работу сами, для себя. Они спрашивали не «Что мне нужно сделать?», а «Что я могу сделать??!», поскольку хотели быть частью живого функционирующего вокруг организма. Так что главным образом люди приходили в MP3.com именно работать. Они были в восторге от того, что делает компания, от собравшейся команды, от сумасшедшего темпа во всем: такая энергия вызывала даже привыкание.
Глава 8. Inner Source – ПО с исходным кодом
Ауке: В командах, работающих над ПО с открытым исходным кодом,
постоянно видишь, как люди проходят определенные стадии развития.
Обычно они начинают не как разработчики свободного ПО. Девять из
десяти человек начинают как пользователи существующих программ,
в какой-то момент они начинают вносить туда какие-то поправки, ста-
новятся опытными пользователями, затем некоторые из них начинают
как-то помогать этому проекту и в итоге проходят к тому, что становятся разработчиками. В успешных проектах можно видеть, как грамотно выстроено отношение к людям, чтобы поддерживать и стимулировать такой путь развития. Например, в успешных проектах свободного ПО всегда очень просто направлять отчеты о недостатках и неисправностях. Они делают данную процедуру очень простой – помогают людям, столкнувшимся с проблемой, не жалея времени на то, чтобы разобраться, в чем эта проблема заключается. Во-первых, потому что это в их интересах, а во-вторых, потому что это стимулирует развитие пользователя, от начального уровня до экспертного и затем до уровня разработчика.
постоянно видишь, как люди проходят определенные стадии развития.
Обычно они начинают не как разработчики свободного ПО. Девять из
десяти человек начинают как пользователи существующих программ,
в какой-то момент они начинают вносить туда какие-то поправки, ста-
новятся опытными пользователями, затем некоторые из них начинают
как-то помогать этому проекту и в итоге проходят к тому, что становятся разработчиками. В успешных проектах можно видеть, как грамотно выстроено отношение к людям, чтобы поддерживать и стимулировать такой путь развития. Например, в успешных проектах свободного ПО всегда очень просто направлять отчеты о недостатках и неисправностях. Они делают данную процедуру очень простой – помогают людям, столкнувшимся с проблемой, не жалея времени на то, чтобы разобраться, в чем эта проблема заключается. Во-первых, потому что это в их интересах, а во-вторых, потому что это стимулирует развитие пользователя, от начального уровня до экспертного и затем до уровня разработчика.
Глава 9. Создание командного духа
Здесь возникает еще одна проблема, я называю это «родовой памятью».
У каждой системы есть архитектура: большей частью она бывает слу-
чайной, и только некоторые из них создавались намеренно. Я имею
в виду, что архитектура в целом строится из десятков тысяч малень-
ких ежедневных решений... И теперь, поскольку мир не стоит на месте, встает интересный вопрос – та архитектура не была подробно отражена в документации, зачастую никакой документации вообще не было, и хотя код верен, он не может быть истиной в последней инстанции, потому что не отражает ни логического обоснования, ни аспектов, по которым принималось компромиссное решение, ни любых других вещей, которые невозможно вывести из отдельных строк кода; есть схемы, выходящие за пределы самих этих строк. Такие вещи обычно сохраняются в «родовой памяти». И в любой организации есть патриархи, которые работают там уже давно и лично помнят эти обоснования и возникавшие междисциплинарные вопросы.
У каждой системы есть архитектура: большей частью она бывает слу-
чайной, и только некоторые из них создавались намеренно. Я имею
в виду, что архитектура в целом строится из десятков тысяч малень-
ких ежедневных решений... И теперь, поскольку мир не стоит на месте, встает интересный вопрос – та архитектура не была подробно отражена в документации, зачастую никакой документации вообще не было, и хотя код верен, он не может быть истиной в последней инстанции, потому что не отражает ни логического обоснования, ни аспектов, по которым принималось компромиссное решение, ни любых других вещей, которые невозможно вывести из отдельных строк кода; есть схемы, выходящие за пределы самих этих строк. Такие вещи обычно сохраняются в «родовой памяти». И в любой организации есть патриархи, которые работают там уже давно и лично помнят эти обоснования и возникавшие междисциплинарные вопросы.
Как вы охарактеризуете слаженную команду?
Гради: Назову две характеристики, самые важные для меня. Такие
вещи сразу чувствуются, как только попадаешь в группу. Главная –
эти люди получают удовольствие. Если им нравится работать вместе
и нравится то, что они делают, это видно сразу же. И это четкий показатель слаженной команды.
Гради: Назову две характеристики, самые важные для меня. Такие
вещи сразу чувствуются, как только попадаешь в группу. Главная –
эти люди получают удовольствие. Если им нравится работать вместе
и нравится то, что они делают, это видно сразу же. И это четкий показатель слаженной команды.
Вторая – они очень чутко реагируют на изменения и при этом могут
писать программы, отвечающие деловым потребностям. Это сложное
равновесие, о котором я уже говорил. Есть небольшие команды, рабо-
тающие без всякого контроля и ограничений, получающие огромное
удовольствие, прожигая чужие деньги и не делая ничего полезного, но
команда, понимающая, что требуется для дела, наладившая хорошее
взаимодействие и отлично умеющая программировать, – это совсем
другое. Они будут разрабатывать именно то, что нужно для бизнеса.
Эндрю: То есть надо говорить не о правилах, а о каких-то вещах, которые могут подтолкнуть вашу команду в правильном направлении или задать общий дух?
Гради:... Первое – давать им возможность отрываться от работы. Иными словами, есть группы, с головой погруженные в процесс программирования, и это чудесно, потому что вам, конечно же, нужны люди с техническими навыками. Но, в конце концов, мы пишем программы потому, что они кому-то нужны, а самим нам нужно, чтобы команда не была полностью изолированной, оторванной от мира. Мне кажется, это важно, потому что дает сотрудникам общий контекст и понимание логики того, что они делают.
Второе, что нужно делать, особенно в качестве менеджера проекта, – защищать их от остального мира. Многие компании задействованы в разных не самых приятных политических делах. Но если команда будет
думать о ежедневных махинациях на политической арене, это напугает
их до смерти. Поэтому хороший проектный менеджер должен стать щи-
том между разработчиками и политикой компании.
думать о ежедневных махинациях на политической арене, это напугает
их до смерти. Поэтому хороший проектный менеджер должен стать щи-
том между разработчиками и политикой компании.
Дженни: Как руководитель может обеспечить концентрацию своей команды?
Гради: На ум приходят три вещи.
Гради: На ум приходят три вещи.
Первое – это то, что лучшие из виденных мною в этой отрасли руководителей очень хорошо владеют речью. Они отлично умеют писать код, но могут и говорить с людьми на другие темы – могут подняться выше самого процесса программирования.
Второе – это то, что для них важны личные взаимоотношения. Лучший
лидер – не просто технический гений, он хорошо понимает, что разработка ПО – это человеческий труд, и уважает этих людей. У людей бывают выходные – у них умирают собаки, дети приносят из школы двойки – и все это влияет и на команду, и на разработку. Хороший руководитель понимает такие простые человеческие факторы.
Третье – хороший руководитель может действовать одновременно на
нескольких уровнях абстрагирования; люди, способные разобраться
в коде, а потом пойти и пообщаться с директором, встречаются редко, но это самые лучшие руководители, потому что они умеют правильно изложить ситуацию.
Второе – это то, что для них важны личные взаимоотношения. Лучший
лидер – не просто технический гений, он хорошо понимает, что разработка ПО – это человеческий труд, и уважает этих людей. У людей бывают выходные – у них умирают собаки, дети приносят из школы двойки – и все это влияет и на команду, и на разработку. Хороший руководитель понимает такие простые человеческие факторы.
Третье – хороший руководитель может действовать одновременно на
нескольких уровнях абстрагирования; люди, способные разобраться
в коде, а потом пойти и пообщаться с директором, встречаются редко, но это самые лучшие руководители, потому что они умеют правильно изложить ситуацию.
Гради: Один из признаков, по которым я оцениваю общее состояние компании, – замалчивание провалов. Самые занудные и панически боящиеся неудачи организации обычно наименее изобретательны, и работать там не в радость, потому что они настолько боятся провала, что выбирают самые консервативные пути. С другой стороны, компании, признающие возможность неудачи, то есть, конечно, не полного краха компании, но просто более свободно относящиеся к промахам, более продуктивны, потому что они не трясутся за свою жизнь над каждой строкой кода. Потому что, вы же понимаете, в любую строку может вкрасться ошибка. Нужно иметь возможность со временем ее исправить.
Глава 11. Планирование
«Нам нужно выбрать элементкалендарь для приложения. Есть восемь хороших вариантов. Но мы не хотим ошибиться. Иди проверь их за пару часов и выбери один».
И выпускник понимает это так, что он должен поработать 20 часов
и сделать идеальный выбор. «Чтобы никогда о нем не жалеть!» – думает
он. Меж тем я бы предпочел просто хорошее решение и 18 часов, потра-
ченных на что-то другое. Вот и тот нюанс, который я хочу подчеркнуть: не всегда требуется работа экстра-класса. Иногда у нас даже нет возможности показать этот экстра-класс.
он. Меж тем я бы предпочел просто хорошее решение и 18 часов, потра-
ченных на что-то другое. Вот и тот нюанс, который я хочу подчеркнуть: не всегда требуется работа экстра-класса. Иногда у нас даже нет возможности показать этот экстра-класс.
Глава 12. Как борцы против авторских прав захватили Мордор
У наших возможностей всегда есть определенные пределы. Попробуй-
те выбрать ресторан для ужина так, чтобы с вашим выбором согласи-
лись десять друзей, или составить план свадебной церемонии, который
устроит всех, и вы столкнетесь с жесткими ограничениями, налагае-
мыми коллективным действием. Если вы переходите на уровень ком-
пании среднего уровня или большой семьи, становится понятно, что
большая часть времени у вас уходит не на то, чтобы делать что-то, а на то, чтобы выяснить, как это можно сделать.
Можно назвать это «операционными издержками»: платой за выполне-
ние чего-либо, накладными расходами при получении общего согласия
в вопросе выбора ресторана, пути развития или общей позиции. Эта сто-
имость, в случаях когда задействованы большие группы людей и объе-
мы работы, может быть так высока, что на многое мы даже не замахиваемся
те выбрать ресторан для ужина так, чтобы с вашим выбором согласи-
лись десять друзей, или составить план свадебной церемонии, который
устроит всех, и вы столкнетесь с жесткими ограничениями, налагае-
мыми коллективным действием. Если вы переходите на уровень ком-
пании среднего уровня или большой семьи, становится понятно, что
большая часть времени у вас уходит не на то, чтобы делать что-то, а на то, чтобы выяснить, как это можно сделать.
Можно назвать это «операционными издержками»: платой за выполне-
ние чего-либо, накладными расходами при получении общего согласия
в вопросе выбора ресторана, пути развития или общей позиции. Эта сто-
имость, в случаях когда задействованы большие группы людей и объе-
мы работы, может быть так высока, что на многое мы даже не замахиваемся
Глава 16. Эффективные методы
Если у вас есть и гибкость, и добрая воля, то есть рецепт, по которому
можно действовать. Во-первых, руководитель должен определить обую концепцию, видение или цель, и для этого, по сути, нужны лидерские качества, а не только умение руководить. Это выходит за рамки
функций управления. Лидеры в группе должны очень серьезно продумать эту цель для команды, каким образом следует ее задать, чтобы она по-настоящему, без дураков, вдохновляла и двигала людей вперед.
Классический пример: если вы копаете канаву, ничего возвышенного
и вдохновляющего в этом нет. Но если вы роете траншеи, чтобы защитить свой город от надвигающегося врага, воодушевление будет значительно выше, хотя по сути это та же самая работа. И в задачи лидера входит определить или подать работу так, чтобы люди поняли, в чем ее ценность.
можно действовать. Во-первых, руководитель должен определить обую концепцию, видение или цель, и для этого, по сути, нужны лидерские качества, а не только умение руководить. Это выходит за рамки
функций управления. Лидеры в группе должны очень серьезно продумать эту цель для команды, каким образом следует ее задать, чтобы она по-настоящему, без дураков, вдохновляла и двигала людей вперед.
Классический пример: если вы копаете канаву, ничего возвышенного
и вдохновляющего в этом нет. Но если вы роете траншеи, чтобы защитить свой город от надвигающегося врага, воодушевление будет значительно выше, хотя по сути это та же самая работа. И в задачи лидера входит определить или подать работу так, чтобы люди поняли, в чем ее ценность.
Глава 16. Эффективные методы
Команда разрабатывала ПО для спецэффектов в киноиндустрии. Технологии были невероятными, и ребятам было действительно наплевать, смогут ли они продать эту программу или нет. У них не было никакого чувства деловой необходимости или желания выпустить прибыльный продукт, они замечательно проводили время в работе над ним. По-моему, вот великолепный пример случая, когда команде казалось, что она очень хороша, тогда как президент думал о них иначе, и эта хорошая команда могла в конечном итоге привести компанию к банкротству.
Скотт: Есть и более сложные ситуации. Когда команда хорошо ра-
ботает, но есть один человек, который, очевидно, создает больше всех
проблем и неприятностей, с ним сложнее всего работать, он не пере-
носит критики, но при этом он, к сожалению, самый талантливый спе-
циалист в команде. Что делать в таком случае?
Стив: Ну, Джеральд Дорсет в своей книге «Psychology of Computer Pro
gramming» (Психология компьютерного программирования) (Dorset
House) прямо говорит, что если у вас есть незаменимый программист,
его нужно уволить.
Впервые я прочитал об этом в 1989 году, и тогда мне показалось, что
это слишком радикально. Но с годами я понял мудрость этого совета.
Иногда увольнение – слишком жесткая мера. Попробуйте убрать чело-
века из команды или хотя бы отстранить от выполнения критически
важных заданий. Причина, как я понимаю, в том, что чем дольше вы
будете позволять этому человеку работать в таком режиме, тем выше
риск в случае его ухода.
Если провал вашего проекта может зависеть от одного человека, зна-
чит вы плохо управляете рисками, и самым низким этот риск является
на сегодняшний день. Дальше он будет только возрастать, если тянуть,
ниже он не станет. И чем скорее вы предпримете действия по его снижению, тем лучше для вас.
ботает, но есть один человек, который, очевидно, создает больше всех
проблем и неприятностей, с ним сложнее всего работать, он не пере-
носит критики, но при этом он, к сожалению, самый талантливый спе-
циалист в команде. Что делать в таком случае?
Стив: Ну, Джеральд Дорсет в своей книге «Psychology of Computer Pro
gramming» (Психология компьютерного программирования) (Dorset
House) прямо говорит, что если у вас есть незаменимый программист,
его нужно уволить.
Впервые я прочитал об этом в 1989 году, и тогда мне показалось, что
это слишком радикально. Но с годами я понял мудрость этого совета.
Иногда увольнение – слишком жесткая мера. Попробуйте убрать чело-
века из команды или хотя бы отстранить от выполнения критически
важных заданий. Причина, как я понимаю, в том, что чем дольше вы
будете позволять этому человеку работать в таком режиме, тем выше
риск в случае его ухода.
Если провал вашего проекта может зависеть от одного человека, зна-
чит вы плохо управляете рисками, и самым низким этот риск является
на сегодняшний день. Дальше он будет только возрастать, если тянуть,
ниже он не станет. И чем скорее вы предпримете действия по его снижению, тем лучше для вас.
Глава 20. Разработка в Google
Любой код, проверенный в сборке, одобренный, принятый с любой точ-
ки зрения, должен быть непосредственно готов к поставке. Это очень
важно. Поэтому значение слова готово в Agile-методологии более кон-
кретно, чем в иных. И стоимость после оценки и планирования «это мы
сделаем сначала, а это потом» тоже становится прозрачной. Нет ника-
кой волшебной палочки, которая помогла бы бесплатно и сразу все это
вам рассказать. Ее нет ни в одном программном проекте. Всегда суще-
ственную часть работы в проекте составляют определение того, что,
собственно, сейчас делается, и попутная модификация задач под акту-
альные нужды заказчика или потребителя.
Эндрю: Пожалуй, многое из того, о чем вы говорите, станет большой неожиданностью для тех, кто считает Agile синонимом к «мы не планируем наши проекты».
ки зрения, должен быть непосредственно готов к поставке. Это очень
важно. Поэтому значение слова готово в Agile-методологии более кон-
кретно, чем в иных. И стоимость после оценки и планирования «это мы
сделаем сначала, а это потом» тоже становится прозрачной. Нет ника-
кой волшебной палочки, которая помогла бы бесплатно и сразу все это
вам рассказать. Ее нет ни в одном программном проекте. Всегда суще-
ственную часть работы в проекте составляют определение того, что,
собственно, сейчас делается, и попутная модификация задач под акту-
альные нужды заказчика или потребителя.
Эндрю: Пожалуй, многое из того, о чем вы говорите, станет большой неожиданностью для тех, кто считает Agile синонимом к «мы не планируем наши проекты».
Алекс: Agile-разработки и диаграммы burn-down помогают считать все
факторы, которые в более консервативных, традиционных методиках
вели к затягиванию сдачи проекта, частью процесса разработки ПО,
и так и должно быть, потому что эти факторы либо изначально извест
ны, либо выясняются в процессе разработки. Это имеет отношение не
столько к командному аспекту, сколько к самой разработке, которую
должна осуществлять команда. Так что это, на мой взгляд, две стороны одной медали.
факторы, которые в более консервативных, традиционных методиках
вели к затягиванию сдачи проекта, частью процесса разработки ПО,
и так и должно быть, потому что эти факторы либо изначально извест
ны, либо выясняются в процессе разработки. Это имеет отношение не
столько к командному аспекту, сколько к самой разработке, которую
должна осуществлять команда. Так что это, на мой взгляд, две стороны одной медали.
Глава 18. Создание космических кораблей
Питер: Думаю, лучшие команды, в которых и с которыми я работал, от-
личались сознанием общей цели. Вы работаете для одной цели и цените
друг друга. Вы уважаете навыки друг друга, и хотя один из вас – лидер
проекта, а другой – главный специалист по архитектуре, все понимают,
что вклад в дело общий.
Как ни странно, наибольшее удовлетворение не всегда приносят проек-
ты, связанные с чем-то величественным, но те, где команда сплоченная
и все друг друга уважают за работу.
личались сознанием общей цели. Вы работаете для одной цели и цените
друг друга. Вы уважаете навыки друг друга, и хотя один из вас – лидер
проекта, а другой – главный специалист по архитектуре, все понимают,
что вклад в дело общий.
Как ни странно, наибольшее удовлетворение не всегда приносят проек-
ты, связанные с чем-то величественным, но те, где команда сплоченная
и все друг друга уважают за работу.
Глава 19. Успешное техническое задание
Настолько интересна, что цитировать её можно всю целиком. Самым интересным моментом, является мысль: юскейсов недостаточно для успешного планирования. Из вариантов использования необходимо извлечь функциональные требования. Именно с них можно начинать планирование.
Глава 27. Скорость или качество
Я попала в ловушку, о которой часто слышала от менеджеров и руково-
дителей проектов. Если продолжать делать то, что считаешь верным,
то потеряешь работу. А если подчиниться желанию руководства – не-
важно, насколько неверному, – потеряешь доверие команды. При этом
график все равно под угрозой.
дителей проектов. Если продолжать делать то, что считаешь верным,
то потеряешь работу. А если подчиниться желанию руководства – не-
важно, насколько неверному, – потеряешь доверие команды. При этом
график все равно под угрозой.
